V příštím velkém rozvratu po Covidu musí být svět lépe připraven jednat společně

Žádná jednotlivá entita, ať už vláda, korporace nebo občanská společnost, nemá nástroje k řízení dopadu

Vakcíny by nemohly být vyvinuty v rekordním čase bez společného úsilí vlád, průmyslu, vědců a akademiků. (Expresní foto od Jasbir Malhi)

Vláda, podniky a občanská společnost musí čelit jedné neměnné realitě. Covid-19 nebude poslední narušení. Mohla by to být další pandemie, přírodní katastrofa, kyberwarový útok, možná žhavá srážka mezi úřadující supervelmocí, USA a nastupujícím vyzyvatelem, Čínou, sociální otřes nebo umělé učení (AI), které se zvrhlo. Ať už je příčina jakákoli, měli by očekávat další systémové narušení.

Otázka zní: Co musí udělat, aby lépe předjímali, předcházeli (pokud je to možné) a zvládali (pokud prevence není možná) spadu? Moje (částečná) odpověď na tuto otázku je ovlivněna dvěma postřehy.

Za prvé, Covid-19 potvrdil důležitost spolupráce. Vakcíny by nemohly být vyvinuty v rekordním čase bez společného úsilí vlád, průmyslu, vědců a akademiků. Vlády podporovaly farmaceutické společnosti finančními prostředky, odborníci se spojili napříč hranicemi a institucemi a všechny subjekty byly sladěny se společným účelem boje proti viru. Očkovací program v Indii se posouval rychleji v těch státech, kde vlády zapojily soukromý sektor a vyžádaly si odbornou radu, než ve státech, kde byla rozhodnutí přijímána v uzavřených komorách byrokracie a politiky.

Za druhé, závažnost dopadu druhé vlny na manažerský kádr korporací. SEBI vyžaduje, aby ji společnosti informovaly o jakékoli změně ve složení jejich představenstva a/nebo klíčových manažerů (KMP). Předložená data odhalila, že 24 společností ztratilo v březnu a dubnu jednoho nebo více členů představenstva nebo KMP kvůli Covidu. Logickým rozšířením lze předpokládat, že počty těch ve druhé řadě byly srovnatelně vysoké.

To je šokující statistika a vrhá stín na to, co bylo jinak chvályhodným výkonem společností při zvládání pandemie.

Mám nohu v korporátním světě jako nevýkonný nezávislý ředitel. Z tohoto okouna jsem pozoroval odezvu větších společností kótovaných na burze na první vlnu. Bylo to působivé. Přestávku využili k přepracování svých obchodních modelů, odstranění zbytečných nepotřebných nepotřebných nepotřebných materiálů, digitalizaci operací a využití technologie k identifikaci a hledání nových příležitostí. Výsledky za poslední čtvrtletí fiskálního roku 20/21 (leden-březen) odrážejí jejich úsilí. Všechny hlavní parametry finanční výkonnosti (čisté tržby, provozní marže, peněžní toky, zisky) byly v průměru výrazně v plusu. Výsledky současného čtvrtletí budou relativně špatné kvůli blokádám, ale faktem zůstává, že mnoho společností je dnes konkurenceschopnějších než před rokem.

Na tomto pozadí tragická HR data vybízejí k zamyšlení.

Mají podniky dostatečně robustní systémy řízení rizik pro identifikaci, přípravu a řízení vznikajících rizik rychle se měnícího, dynamického, propojeného a hyperpropojeného světa? Mají nástroje, jak zvládnout neočekávaný dopad systémového narušení? Nikdo by neměl tyto otázky chápat špatně, aby naznačoval, že korporace měly být lépe připraveny odvrátit důsledky druhé vlny v oblasti lidských zdrojů. Účelem těchto otázek je jednoduše zamyslet se nad tím, co je třeba destilovat ze skutečnosti, že navzdory chvályhodnému způsobu které řídily přímý finanční a provozní dopad pandemie, nepředvídali její nepřímé a vlnité důsledky.

Většina společností má dobře zavedené systémy a procesy řízení rizik. Ty dobře fungují při identifikaci a řízení předvídatelných provozních, obchodních a finančních rizik, včetně rizik vyplývajících ze známých geopolitických a geoekonomických sil. Jsou však méně účinné v podmínkách toku a nepředvídatelnosti. Je to proto, že metodiky sledují předem stanovenou cestu a otázky. Výsledkem je, že i když vnější podmínky vyžadují otočení čočky směrem ven, přístup zůstává tunelovým viděním.

V souladu s těmito dvěma postřehy mám dva návrhy jako odpověď na otázku, kterou jsem položil na začátku tohoto článku.

Za prvé, indické společnosti by měly přepracovat své systémy řízení rizik. Měli by uvolnit svěrací kazajku a vytvořit procesy, které podporují kladení kontrafaktuálních otázek co kdyby. Měli by také sdílet informace se svými firemními kolegy o vznikajících systémových rizicích – například o kybernetické bezpečnosti; globální oteplování — a institucionalizovat mechanismus pro meziodvětvovou spolupráci na řízení rizik.

Za druhé, vláda by měla zřídit Národní výbor pro řízení rizik. Tento výbor by měl zahrnovat členy z průmyslu, vlády a občanské společnosti. Měla by jí předsedat nevládní osoba uznávaná za svůj intelekt, vedení a veřejnou službu. Hned mě napadnou dvě jména: Azim Premji a Nandan Nilekani. Vláda by měla být zastoupena na nejvyšší úrovni. Tajemník kabinetu a tajemník premiéra by tomu dodali požadovanou váhu. Mezi členy musí být také renomovaní experti a intelektuálové. Výbor by měl být nestranický a měl by být chráněn zákonem parlamentu. Mělo by být finančně autonomní. A jeho účelem by mělo být identifikovat neočekávané, rozvíjet scénáře alternativní budoucnosti, koordinovat reakce a ovlivňovat politické a byrokratické myšlení.

Nevíme, co spustí další narušení, kdy k němu dojde, jak rozsáhlý bude jeho dopad. Víme však, že až k tomu dojde, dopad bude multidimenzionální, víceodvětvový a možná i nadnárodní. Známe také pravdu o Covidu, nikdo není nikde v bezpečí, pokud všichni nejsou v bezpečí všude, bude platit pro budoucí narušení. Víme také, že k odvrácení další lidské krize budou muset všichni spolupracovat. Je tomu tak proto, že žádný jednotlivý subjekt, ať už vláda, korporace nebo občanská společnost, nemá nástroje k řízení následných dopadů.

To vede k jedinému závěru. Svět a Indie nemají jinou možnost, než vybudovat instituce, které podporují kolaborativní anticipativní vládnutí.

Tento sloupek se poprvé objevil v tištěném vydání 7. června 2021 pod názvem Anticipatory governance. Autor je předsedou Centra pro sociální a ekonomický pokrok